Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

Luolamies ja internet

Meillä on pääpiirteissään sama tapa ja kapasiteetti käsitellä maailman asioita kuin oli luolamiehellä. Meillä on vain valtavasti enemmän lähtötietoa päätösten pohjana. Emme kuitenkaan pysty ymmärtämään ihmistä, hänen tarpeitaan ja kokemuksiaan, ellemme hyväksy sitä, mistä tulemme sekä millä eväillä yritämme hahmottaa tätä maailmaa. Toivottavasti tästä pohdiskelusta saa ideoita asioiden miettimisessä? Ja, jotta me saamme apua tämän sivuston rakentamisessa, ole ystävällinen ja kommentoi! – Jukka Rastas


"Ettäkö huippupalvelun rakentaminen olisi vaikeaa?"

Erilaisissa seminaareissa näkee jatkuvasti esityksiä siitä, miten kehitetään huippupalveluun pystyvä organisaatio. Ihan aiheesta tietysti puhutaan, koska se on oma taiteenlajinsa ja edellyttää vahvaa johtamista. Omat kokemukset näyttäisivät todistavan, että se tuon laadun rakentaminen kyllä onnistuu, jos on oikeat ihmiset ja resurssit. Se, mistä yleensä ei puhuta, on se miksi nuo organisaatiot ovat niin lyhytikäisiä, miksi ne on ikään kuin "ohjelmoitu tuhoutumaan".

Huippuyksikön rakentaminen edellyttää yksinkertaisimmillaan sitä, että annetaan riittävän vahvalle ja oikeanlaisella näkemyksellä sekä kokemuksella varustetulle johtajalle vapaat kädet. Hän voi koota oman organisaation ja saa riittävät resurssit kehittää toimintaa. Sitten tarvitaan kirkas missio, työrauhaa sekä muutama vuosi aikaa.

Lisää vaikeusastetta syntyy, jos johtamis- ja/tai kilpailuympäristö on epävakaa. Todella haastavaa hommasta saa, jos pitää aloittaa vanhasta, vahvasti omissa vanhoissa urissaan pyörivästä organisaatiosta. Tällaisen tuominen uuteen maailmanaikaan onkin sitten todellinen haaste. Näistä uuteen muotoon takomisista näyttää muodostuvan myös dramaattisia ja traumaattisiakin prosesseja, etenkin henkilötasolla.

Sinänsä siis huippuyksikkö on tehtävissä, joko suoraviivaisemmin tai sitten vähän pidemmän kaavan mukaan. Se, miksi ne muutaman vuoden sisällä yleensä ajetaan alas tai muuten silvotaan, ainakin huippuyksikköinä, onkin sitten mysteeri, ainakin ensi ajatuksena. Tämä outo käänne johtuu itse asiassa meidän johtamisjärjestelmistämme. Me yksinkertaisesti suunnittelemme, seuraamme ja johdamme organisaatioita mittareilla, jotka johtavat tähän lopputulokseen. Hyvinä aikoina ja jatkuvan kasvun aikana, huippuyksikkö voi saada olla rauhassa. Ongelmat alkavat, kun toimintaa on pakko tehostaa. Yleensä se tilanne tulee ennemmin tai myöhemmin, kun vanhoja toimintamalleja on pakko uudistaa ympäristön muuttuessa.

Johdon on todella vaikea saneerata tai tehostaa yrityksen toimintaa, jos joku yksiköistä on ikään kuin vapautettu omasta osuudestaan. Normaali johtamisen logiikka ja etiikka edellyttää, että kaikki kantavat oman osuutensa taakasta. Koska huippuyksikön tulokset ovat, määritelmän mukaan, huipputasoa, tuntuu siitä leikkaaminen olevan turvallinen vaihtoehto. Eihän pieni resurssien leikkaus romahduta kaikin puolin hallittua ja varmistettua kokonaistasoa? Tuskin asiakkaat sitä edes huomaavat - toimii päättelyn logiikka. Yleensä sitä nopeammin mitä kovemmat paineet leikkauksiin on, jossain vaiheessa jatkuvaa höyläämistä päädytään tasolle, jossa resurssit eivät todellakaan riitä huipputasaiseen suoritukseen. Sitä varmemmin tämä tapahtuu, mitä kauempana ylin päätöksentekijä on tästä palveluoperaatiosta ja asiakkaista, tai mitä epävarmempi hän on asian suhteen.

On aina turvallinen vaihtoehto "kehittää" toimintaa parantamalla kustannustehokkuutta. Ei ole ketään irtisanottu sen perusteella, sen tekemättömyydestä kylläkin. Niinpä me puhumme asiakkaista ja hyvästä palvelusta kauniita juhlapuheissa. Sehän on eettisesti vastaansanomaton tavoite. Käytännössä sitten kuitenkin ylennämme esimiehiä, jotka puristavat aukiolotunteja tai asiakaskohtaamisia pienimmällä mahdollisella tuntimäärällä. Sehän on kuitenkin se arkipäivän tasolla "mitattava ja rationaalinen johtamisen tavoite".

Tässä muutamia havaintoja Esomarin kongressista syyskuun lopulla Dublinissa. Kyse on maailman suurimmasta markkinatutkimuksen tapahtumasta vuosittain. Tämä juttu ei ehkä täysin istu tämän blogin alkuperäiseen rajaukseen, mutta toisaalta moni kehityskulku myös lähestyy tätä ihmisen perimmäisen päätöksentekomekanismin ihmettelyn teemaa.

Yksi ilmiö tuntuu voimistuvan vuodesta toiseen: aivan kuten markkinat ja segmentit fragmentoituvat yhä pienempiin osiin niin tutkimuksen työkalutkin jakautuvat yhä useampiin ja erilaisempiin alalajeihin. Mikään metodi tai vaihtoehto ei taida varsinaisesti jäädä kokonaan pois, mutta vaihtoehtoja tulee koko ajan lisää. Näin kongressissakin on tarjolla oma näkökulma ja totuus erilaisille osallistujille. Olisi helppo rakentaa oma ohjelmansa jonkun tarkoitushakuisen käsikirjoituksen mukaan. Vaatii aika paljon vaivaa tai vimmaista uteliaisuutta yrittää pysyä kaikessa edes pinnallisesti ajantasalla.

Itselleni jäi mieleen muutama ilmiö. Joku toinen olisi ehkä poiminut vähän eri asioita.

The Big Picture - The Age of the Connected Customer

IMG 1233IMG 1248

Uusin muotikäsite ja inhokki

Näissä tilaisuuksissa on aina joukko ansioituneita tutkimusalan toimijoita, jotka ovat ottaneet tehtäväkseen ampua alas uusimmat muotihömpötykset. Big Data, Behavioural Economics ja Insight'it ovat hallinneet viime vuodet tätä aluetta. Nyt uutena ilmiönä, joka alkaa ärsyttää vakavamielisiä tutkijoita, on asiakkaan ostopolun tutkimukset (path to purchase). Ei ostamisen päätöksenteossa ole kuulemma keksitty mitään uutta kymmeniin vuosiin. Eikä tämäkään ole sitä. Ennen kaikkea vika on siinä, ettei sitä pysty mallintamaan selviksi syy-seuraus -suhteiksi. Se, että ostopolku ei pyri korvaamaan päätöksentekomalleja, vaan kuvaamaan asiakkaan matkaa päätökseen, ei tässä näytä paljoa painavan. Eihän Big Datallakaan ole mitään merkitystä kun se ei kaikesta asiakastiedosta huolimatta kuvaa kattavasti asiakkaan elämää. Eli se ei siis voi toimia. Se, että kumpikin on uusi osa sitä jatkuvasti monipuolistuvaa työkalupakkia, jonka avulla pyrimme entistä paremmin ymmärtämään asiakkaan vaiheita, ei tuo niille armoa tässä fundamentalistijoukossa.

IMG 1253

Behavioural Economics

Yhä enemmän haluttaisiin tutkia asiakkaan reaktiota tuotteeseen eri ympäristöissä. Ihminen liittää brändiominaisuudet tuotteeseen niin voimakkaasti, että menestyminen sokkotestissä ja neutraalissa ympäristössä ei mitenkään korreloi ko. tuotteen kaupalliseen menestykseen. Kuluttaja käyttää tuotetta kaikkine tunnuksineen ja symboleineen tietyssä ympäristössä ja luotettava tuotetestaus edellyttää vastaavan tunnusmerkistön ja ympäristön käyttämistä. Tähän lisätään asiakkaan todellisten intuitiivisten reaktioiden tunnistaminen neurosensoreita, silmänliikekameraa ym. käyttäen.

Toinen aiheeseen liittyvä monissa puheenvuoroissa esiin tuotu ilmiö näyttää olevan, että ihmisen vastauksiin ei usein voi luottaa - ei ainakaan jos hän raportoi omasta toiminnastaan muistinvaraisesti. Tarvitaan todellista käyttöä ja käyttäytymistä rekisteröiviä seurantajärjestelmiä.

IMG 1240

Visuaalisuus

Maailma alkaa näyttää siltä, että sekä kyselyt, tutkimusraportit että presentaatiot alkavat toimia yhtä paljon visuaalisesti, ikäänkuin viestiä yhtä paljon kuvilla kuin tekstilläkin. Hurjimmillaan ne alkavat muistuttaa taideteoksia tai visuaalista ilotulitusta. Tässä voi tulla eteen tilanne, jossa tutkijan tai tutkimustiimin perustaidoilta aletaan odottaa ihan uusia asioita. Jossakin jo arvailtiin, että kohta normaalin tutkimusorganisaation jatkona on varmasti oltava antropologeja, psykologeja ja visualisteja.

IMG 1242

Ja lopuksi. Provokaatio, jossa hahmoteltiin tutkimusmaailmaa vuonna 2020 sisälsi mm. seuraavat heitot: Esomar julkistaa uuden käytännesäännön, joka kieltää yli 10 kysymyksen lomakkeet. Tulevaisuudessa kysytään vähemmän koska vastausten saaminen on niin vaikeaa. Alalle muodostuu uusi ryhmä yrityksiä, jotka keräävät, yhdistelevät, myyvät ja syndikoivat tutkimusdataa eri lähteistä. Sama data käytetään, kun se on kerran saatu, moneen kertaan ja erilaisiin tarkoituksiin.

Asiakkaan odotusten ylittäminen

Saan jonkinlaisen allergisen reaktion, kun puhutaan asiakkaan odotusten ylittämisestä. Minusta se on aika lyhytnäköistä ja näköalatonta ajattelua - tai huono sanavalinta.

Itse kyllä uskon, ja myös ihmisen käyttäytymisen tutkimus tukee tätä näkemystä, että asiakkaan odotusten pettäminen on todella vaarallista. Asiakashan on teorian mukaan tyytyväinen, kun hänen odotuksensa toteutuvat. Nämä meidän yllätyksemme vaan virittävät hänen odotuksensa koko ajan korkeammalle. Jossakin vaiheessa voimme joutua tilanteeseen, että olemme virittäneet odotukset niin ylös tai epärealistisiksi, että joudumme pettämään asiakkaan.

Kyynisemmin asiaan suhtautuvan alan pitkäaikaisen harrastajan näkökulmasta olen selittänyt tätä itselleni väärinkäsityksenä. On totta, ja tästä se väärinkäsitys varmasti alkaakin, että suurin osa asiakkaiden kokemuksista ei jätä häneen juuri mitään erityistä muistoa. Se toteutui, mitä pidetään alalla normaalina; niinhän kaikki tekevät. Jos me haluamme erottua kilpailijoista, meidän täytyy tehdä jotakin selvästi paremmin. Tässä mielessä ikäänkuin yllättää asiakas, jos asian haluaa niin nähdä. Itse sanoisin kuitenkin mieluummin, että opetamme asiakkaan odottamaan aina meidän tasoamme ja vertaamaan kilpailijoita tähän meidän määrittelemäämme rimaan. Siinä mielessä emme halua järjestää yllätyksiä, vaan luoda tunteen luotettavasta mutta ylivertaisesta laadusta. Tässäkin tosin täytyy pitää pää kylmänä: olemalla kaikessa ylivertainen tulee helposti rakennettua Rolls Royce -ratkaisu. On ehkä viisaampaa valita joku tai jotkut asiat, joissa meillä on varaa ja osaamista olla ylivertainen, ja toteuttaa niissä erottautuminen kilpailijoista. Muuten on viisasta olla asioissa, jotka eivät ole juuri meille strategisia, yhtä hyvä kuin kilpailijat. On turha ottaa miinuspisteitä tai ylimääräisiä kustannuksia jos yhtä hyvä kuin muilla riittää.

Edellinen blogikirjoitukseni käsitteli asiakkaan odotusten ylittämistä (27.4.2015). Päätin vielä jatkaa samasta aiheesta hieman toisesta näkökulmasta, nimittäin vieraanvaraisuuden käsitteestä.

Uskon siis, että asiakkaan odotusten pettämisen hinta on dramaattisempi kuin hänen positiivisesti yllättämisensä hyöty. Epävarmuuden vastakohta on luottamus. Luottamus ansaitaan pitämällä lupaukset. Kunniallinen ja toistenkin pärjäämisen huomioiva paikkansa pitäminen vaikeissa tilanteissa, kun ei ole kuin huonoja vaihtoehtoja jäljellä, on vahvempi asiakasta sitova ja koukuttava tekijä kuin mikään markkinointilupaus tai kivojen juttujen tekeminen hyvänä päivänä.

Sen sijaan kukaan ei sano ettemme saisi olla vieraanvaraisia ja hyviä emäntiä/isäntiä. Asiakashan on vieraamme, joka tulee meille kylään joko fyysiseen palvelupisteeseen tai käyttäen jotakin sähköistä kanavaa. Me emme ole Suomessa, omasta historiastamme ja kulttuuristamme johtuen, kovin hyviä palvelemaan toisia nöyrästi. Sen sijaan meillä on erittäin vahva isännyyden ja emännyyden kulttuuri. Ei mitenkään vähennä ison pörssiyrityksen pääjohtajan arvoa, jos hän hakee tuolin kylään tulleelle vieraalle ja kiirehtii noutamaan vieraalle mieluisinta juotavaa keittiöstä. Päinvastoin, tämähän lasketaan pikemminkin osoitukseksi talon vahvuudesta ja terveeksi ylpeydeksi sekä huomionosoitukseksi arvostetuille vieraille. Tämä hyvä palvelu lähteekin vahvuudesta, ei nöyryydestä ja alisteisesta asemasta.

Vastuulliseen vieraanvaraisuuteen kuuluu myös vieraiden auttaminen asioissa, joita he eivät ehkä itse huomaa tai osaa tuoda esille. Tässä riittää, että käyttää ammattilaisena tai isäntänä omaa osaamistaan tai kotikenttäetua ja hyödyttää sillä vierasta. Tämä lähtee asiakkaan tunnistamisesta, ei ehkä nimeltä, mutta kanssaihmisenä ja tietyllä omalla käsikirjoituksellaan toimivana yksilönä. Tässä onkin useimpien hyvien myynti- ja asiakaspalveluhenkilöiden tietämä "keittiön ovi" painaa positiivinen muistijälki asiakkaan mieleen. Ei maksa mitään kun hotellin vastaanottohenkilö varmistaa asiakkaalta, mihin hän jätti autonsa ja huomasiko hän P-paikan maksullisuuden alkavan aamulla tiettyyn aikaan. Tai se, että kertoo asiakkaalle, joka on selvästi väsynyt ja kaipaa ruokaa, että meillä on ravintolassa suuri ryhmä tulossa tiettyyn aikaan, jolloin kannattaa mennä ennen ryhmää tai sitten selvästi myöhemmin, ettei joudu odottamaan kohtuuttomasti.

MSPA Asia/Pacific -konferenssi Ho Chi Minh Cityssä 14.-.16.11.2014

Minulla oli ilo olla osa tilaisuuden ohjelmaa. Järjestäjät olivat pyytäneet uusinnan samasta esityksestä, jonka pidin Euroopan konferenssissa edellisenä vuonna.

Presentaatio käsitteli paria erikoistavarakaupan suurta projektia, joissa olimme tehneet poikkeuksellisen laajan analyysin testiasiakastutkimuksen tulosten ja oikeista paikkakuntalaisista koostuvan testiasiakasjoukon käyttäytymisestä. Tavoite oli selvittää minkälainen myyntitilanteen laatu korreloi asiakkaan todellisen myöhemmän ostokäyttäytymisen kanssa ja missä määrin. Vastaavia tutkimuksia on ilmeisesti tehty sen verran vähän maailmallakin, että teema on ollut kysytty puheenvuorojen aiheena. Työhön tarvittava panostus on sen verran iso, että normaaleissa asiakasprojekteissa siihen ei yleensä ole varaa: budjetti ja aikataulut eivät sitä salli.

Tässä muutamia omia ja alan kollegoilta kuultuja havaintoja Aasiasta ja markkinatutkimuksesta:

Kasvun dynamiikka on "järkyttävä": suuret kaupungit ovat todella suuria (8-12 miljoonaa asukasta) ja infrastruktuuri on puutteellinen mutta kovan kehittämisen kohteena. Näin "Aasian tiikerien" taloudet näyttävät kasvavan hurjaa vauhtia (tosin niitä jakajiakin on nopeasti kasvava määrä...).

Maakohtaiset erot ja kulttuurierot ovat suuria. Naapurimaatkin ovat usein aivan eri muotista ja kaikki ihmisten tulkinta käsitteistä voi olla täysin erilainen. Joka paikassa pitää olla paikallista asiantuntemusta tai mennään pahasti metsään.

Tutkimuspuolella törmäsin yllättävän moneen eurooppalaiseen, enimmäkseen meikäläisen näkökulmasta nuoreen, henkilöön jotka opittuaan tutkimusbusineksen kotimaassa ovat perustaneet oman yrityksen Aasiaan. He eivät yleensä ymmärtäneet alkuunkaan, miksi joku jaksaa "pyörittää tahkoa" taantuvassa, ilottomassa ja kylmässä Euroopassa.

Vaikka useimmat taloudet ovat ns. kehittyviä talouksia, kuluttajille on tärkeää tietyissä ihmisen "arvoa" peilaavissa tuotteissa hankkia parasta ja trendikkäintä mitä löytyy. Hämmentävää on, että kuluttajan kommentti "En voinut poistua iltaisin kuukauteen kotoa ennen kuin sain uusimman iPhonen, sillä en kehdannut näyttäytyä ystävilleni ilman sitä", voi olla aivan normaali, vaikka puhutaan ihmisen kuukausipalkan suuruisesta hankinnasta. Samoin vanhemmat voivat tehdäkseen kaikkensa auttaakseen lastaan selviytymään mielettömän kovassa kilpailussa kouluista ja työpaikoista esimerkiksi ostaa hänelle kalliita ulkomaisia lastenruokia, jotta hänestä tulisi niin fiksu kuin mahdollista. Jokainen mahdollisuus parantaa kilpailukykyä täytyy hyödyntää, vaikka siihen menisi suhteeton osuus koko perheen tuloista.

Täältä etäältä on todella helppo vetää oikaistuja johtopäätöksiä kaukaisista kulttuureista. Nähdyn perusteella on yhä helpompi uskoa Anthony Pannozzoa siinä, että 93% ihmisistä, jotka määrittelemme keskiluokaksi, asuu vuonna 2030 maissa, jotka luokittelemme tänä päivänä kehittyviksi talouksiksi. Siinä on kuluttajatuotteita massamarkkinoille kehittäville brändeille ihmettelemistä.

HCMC 2014

Saigon 2014