Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

Luolamies ja internet

Meillä on pääpiirteissään sama tapa ja kapasiteetti käsitellä maailman asioita kuin oli luolamiehellä. Meillä on vain valtavasti enemmän lähtötietoa päätösten pohjana. Emme kuitenkaan pysty ymmärtämään ihmistä, hänen tarpeitaan ja kokemuksiaan, ellemme hyväksy sitä, mistä tulemme sekä millä eväillä yritämme hahmottaa tätä maailmaa. Toivottavasti tästä pohdiskelusta saa ideoita asioiden miettimisessä? Ja, jotta me saamme apua tämän sivuston rakentamisessa, ole ystävällinen ja kommentoi! – Jukka Rastas


"Ettäkö huippupalvelun rakentaminen olisi vaikeaa?"

Erilaisissa seminaareissa näkee jatkuvasti esityksiä siitä, miten kehitetään huippupalveluun pystyvä organisaatio. Ihan aiheesta tietysti puhutaan, koska se on oma taiteenlajinsa ja edellyttää vahvaa johtamista. Omat kokemukset näyttäisivät todistavan, että se tuon laadun rakentaminen kyllä onnistuu, jos on oikeat ihmiset ja resurssit. Se, mistä yleensä ei puhuta, on se miksi nuo organisaatiot ovat niin lyhytikäisiä, miksi ne on ikään kuin "ohjelmoitu tuhoutumaan".

Huippuyksikön rakentaminen edellyttää yksinkertaisimmillaan sitä, että annetaan riittävän vahvalle ja oikeanlaisella näkemyksellä sekä kokemuksella varustetulle johtajalle vapaat kädet. Hän voi koota oman organisaation ja saa riittävät resurssit kehittää toimintaa. Sitten tarvitaan kirkas missio, työrauhaa sekä muutama vuosi aikaa.

Lisää vaikeusastetta syntyy, jos johtamis- ja/tai kilpailuympäristö on epävakaa. Todella haastavaa hommasta saa, jos pitää aloittaa vanhasta, vahvasti omissa vanhoissa urissaan pyörivästä organisaatiosta. Tällaisen tuominen uuteen maailmanaikaan onkin sitten todellinen haaste. Näistä uuteen muotoon takomisista näyttää muodostuvan myös dramaattisia ja traumaattisiakin prosesseja, etenkin henkilötasolla.

Sinänsä siis huippuyksikkö on tehtävissä, joko suoraviivaisemmin tai sitten vähän pidemmän kaavan mukaan. Se, miksi ne muutaman vuoden sisällä yleensä ajetaan alas tai muuten silvotaan, ainakin huippuyksikköinä, onkin sitten mysteeri, ainakin ensi ajatuksena. Tämä outo käänne johtuu itse asiassa meidän johtamisjärjestelmistämme. Me yksinkertaisesti suunnittelemme, seuraamme ja johdamme organisaatioita mittareilla, jotka johtavat tähän lopputulokseen. Hyvinä aikoina ja jatkuvan kasvun aikana, huippuyksikkö voi saada olla rauhassa. Ongelmat alkavat, kun toimintaa on pakko tehostaa. Yleensä se tilanne tulee ennemmin tai myöhemmin, kun vanhoja toimintamalleja on pakko uudistaa ympäristön muuttuessa.

Johdon on todella vaikea saneerata tai tehostaa yrityksen toimintaa, jos joku yksiköistä on ikään kuin vapautettu omasta osuudestaan. Normaali johtamisen logiikka ja etiikka edellyttää, että kaikki kantavat oman osuutensa taakasta. Koska huippuyksikön tulokset ovat, määritelmän mukaan, huipputasoa, tuntuu siitä leikkaaminen olevan turvallinen vaihtoehto. Eihän pieni resurssien leikkaus romahduta kaikin puolin hallittua ja varmistettua kokonaistasoa? Tuskin asiakkaat sitä edes huomaavat - toimii päättelyn logiikka. Yleensä sitä nopeammin mitä kovemmat paineet leikkauksiin on, jossain vaiheessa jatkuvaa höyläämistä päädytään tasolle, jossa resurssit eivät todellakaan riitä huipputasaiseen suoritukseen. Sitä varmemmin tämä tapahtuu, mitä kauempana ylin päätöksentekijä on tästä palveluoperaatiosta ja asiakkaista, tai mitä epävarmempi hän on asian suhteen.

On aina turvallinen vaihtoehto "kehittää" toimintaa parantamalla kustannustehokkuutta. Ei ole ketään irtisanottu sen perusteella, sen tekemättömyydestä kylläkin. Niinpä me puhumme asiakkaista ja hyvästä palvelusta kauniita juhlapuheissa. Sehän on eettisesti vastaansanomaton tavoite. Käytännössä sitten kuitenkin ylennämme esimiehiä, jotka puristavat aukiolotunteja tai asiakaskohtaamisia pienimmällä mahdollisella tuntimäärällä. Sehän on kuitenkin se arkipäivän tasolla "mitattava ja rationaalinen johtamisen tavoite".