Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

Luolamies ja internet

Meillä on pääpiirteissään sama tapa ja kapasiteetti käsitellä maailman asioita kuin oli luolamiehellä. Meillä on vain valtavasti enemmän lähtötietoa päätösten pohjana. Emme kuitenkaan pysty ymmärtämään ihmistä, hänen tarpeitaan ja kokemuksiaan, ellemme hyväksy sitä, mistä tulemme sekä millä eväillä yritämme hahmottaa tätä maailmaa. Toivottavasti tästä pohdiskelusta saa ideoita asioiden miettimisessä? Ja, jotta me saamme apua tämän sivuston rakentamisessa, ole ystävällinen ja kommentoi! – Jukka Rastas


Miten ymmärtää asiakasta ja hänen kokemustaan?

Olemme huomanneet, osin jopa yllätykseksemme, että nykyään kuluttaja on hyvinkin valmis jakamaan kokemuksensa kanssamme. Tämä edellyttää, että asia on oikein esitetty, tekninen toteutus on helppokäyttöinen ja että tämä avautuminen hyödyttää molempia osapuolia. Ei voi vain kerätä ja ottaa, vaan ihmisiä pitää kohdella arvostettuna kumppanina. Pitää antaa takaisin jotain merkityksellistä. Se voi olla vaikka jotain, joka auttaa ihmistä paremmin ymmärtämään kuka hän on ja miten toimii. Tämän tyyppiset järjestelyt ovat selvästi nousemassa esiin normaalien haastattelupalkkoiden sijaan.

Digitalisaation ajan kuluttaja kokee, oppii, hakee vaihtoehtoja ja tekee alustavia valintoja jatkosta koko ajan. Myyjän järjestelmistään näkemä ostokäyttäytyminen ei yleensä ole kuin "loppusuora". Siksi meidän, jos haluamme ymmärtää, miten ja miksi kuluttaja ilmaantuu kauppaan, palvelupisteeseen tai nettikauppaan niin kuin ilmaantuu, täytyy elää asiakkaan mukana silloin, kun hän valmistautuu tähän finaaliin. Joskus hän tulee lähes valmiin ratkaisun kanssa, ja joskus ilman mitään ajatusta siitä. Kaikelle on omat syynsä, reunaehtonsa ja muotonsa juuri hänen arjessaan. 

Olemme olleet positiivisesti ilahtuneita siitä, että miten hyvin kuluttajan omaan älypuhelimeen asennettavaan app:iin perustuvat digitaaliset päiväkirjat toimivat. Kun tiedon ja ymmärryksen keräämisessä on realistinen mutta kirkas tavoite ja toimivat välineet, saadaan ihmisten arjesta parhaimmillaan, erään toimeksiantajamme sanoin, "lähes inhorealistinen" kuva. Tähän toimivuuteen vaikuttaa varmaankin myös se, että toteuttajalla on riittävä luottamus näiden arjen panelistien keskuudessa. Täytyy ikäänkuin olla pääsy "takaovesta" ihmisten elämään ohi nykyisen valtavan viesti- ja informaatiopommituksen. Helpointa heille olisi lähtökohtaisesti sanoa ei. Vaatii luottamusta päästää joku toinen näkemään arkesi.

Voisi olla hyvä "reality check" markkinointi-ihmisille ja sähköisten palvelumallien kehittäjille, kun he kerran katsoisivat mitä asiakkaat oikeasti puuhaavat arjessaan vähän pidemmällä tarkasteluajanjaksolla. Eivätkä kaikki havainnot suinkaan ole kritiikkiä, sieltä löytyy myös paljon toimivia järjestelyitä ja joskus niitäkin, joissa kuluttajat "kaappaavat" tuotteen ja alkavat käyttää sitä ns. väärin. Syntyykin ihan uusia tapoja päästä kuluttajan kannalta todelliseen tavoitteeseen.

ppfbkaupunki3origPpcolor

Asiakas- vai itsekeskeisyysstrategia?

Research World -lehden marras-joulukuun numerossa oli oivaltava artikkeli (Inverting the Research by Rebecca Brooks) siitä, miten yritysten ja brändien ikäänkuin asiakaskeskeisyys on yleensä itse asiassa varsin narsistista. Kaikki haluavat koko ajan tietää, mitä mieltä asiakas on heistä. Kirjoittaja vertasi tätä asiakkaan kokemuksena samaan, että olisi treffeillä ihmisen kanssa, joka alinomaa kysyy seuralaiselta mitä mieltä tämä on hänestä. Hän on koko ajan utelemassa, mitä toinen aikoo kertoa hänestä muille ihmisille ja kysymässä, miten tämä vertaisi häntä muihin treffikumppaneihinsa. Asiakkaan kannalta useimmat ns. asiakaskeskeiset yritykset kuulostavat itsekeskeisiltä, neuroottisilta painajaisilta.

Artikkelin kirjoittajan huomio rimmaa jotenkin todella hyvin sen epäuskoisuuden kanssa, jota olen kokenut tästä asiakaskeskeisyyshuumasta. Minulle on yhä syvemmin tullut käsitys, että useimmat eivät oikeasti ole vaivautuneet miettimään, mistä on aikuisten oikeasti kysymys. Uudessa digitalisaation ajassa kuluttaja ja asiakkaamme on muuttunut tekemisen kohteesta tekijäksi, eli objektista subjektiksi. Häntä ei ihan oikeasti juuri kiinnosta, miten me kehittelemme asioitamme niin kauan kuin homma toimii. Sitten kun ei enää toimi, hän onkin jo muualla.

Meidän pitäisi tuottaa asiakkaalle arvoa siitä, että hän on meidän asiakkaamme. Todellista asiakasymmärrystä olisi ymmärtää mihin, milloin ja miten hän käyttää meitä. Pitäisi muistaa, kuka hän on ja mitä hänestä tiedämme, jottei hänen aikaansa hukata samojen tietojen keräämiseen uudelleen ja uudelleen. Pitäisi tajuta milloin on lisäarvoa olla hiljaa ja antaa rauha kaikessa media- ja yhteyspommituksessa. Lopuksi pitäisi tajuta, milloin pitää tehdä "positiivinen interventio", pysäyttää asiakas, käyttää erikoisosaamistamme ja näkemystämme sekä pistää hänet miettimään, mitä pitää tehdä, jotta hänellä on tulevaisuudessakin omalta kannaltaan optimaalinen ratkaisu. Silloin tuotamme todellista kumppanuusarvoa.

Eiköhän näissä asioissa päde samat lainalaisuudet kuin ihmistenkin välillä. Ihmisistähän tässäkin on loppujen lopuksi kyse. Pitää tuntea toinen niin, että pelisilmä kertoo, milloin on aika olla hiljaa, milloin kuunnella ja milloin puhua. Silloin ei tarvitse kilpailla puolihysteerisellä huomionhakemisella, vaan tulee kuulluksi omana itsenään. Tämä tietysti tarkoittaa, että pitäisi olla todellista ymmärrystä toisesta.

 

109198 20160518

Tässä muutamia havaintoja Esomarin kongressista syyskuun lopulla Dublinissa. Kyse on maailman suurimmasta markkinatutkimuksen tapahtumasta vuosittain. Tämä juttu ei ehkä täysin istu tämän blogin alkuperäiseen rajaukseen, mutta toisaalta moni kehityskulku myös lähestyy tätä ihmisen perimmäisen päätöksentekomekanismin ihmettelyn teemaa.

Yksi ilmiö tuntuu voimistuvan vuodesta toiseen: aivan kuten markkinat ja segmentit fragmentoituvat yhä pienempiin osiin niin tutkimuksen työkalutkin jakautuvat yhä useampiin ja erilaisempiin alalajeihin. Mikään metodi tai vaihtoehto ei taida varsinaisesti jäädä kokonaan pois, mutta vaihtoehtoja tulee koko ajan lisää. Näin kongressissakin on tarjolla oma näkökulma ja totuus erilaisille osallistujille. Olisi helppo rakentaa oma ohjelmansa jonkun tarkoitushakuisen käsikirjoituksen mukaan. Vaatii aika paljon vaivaa tai vimmaista uteliaisuutta yrittää pysyä kaikessa edes pinnallisesti ajantasalla.

Itselleni jäi mieleen muutama ilmiö. Joku toinen olisi ehkä poiminut vähän eri asioita.

The Big Picture - The Age of the Connected Customer

IMG 1233IMG 1248

Uusin muotikäsite ja inhokki

Näissä tilaisuuksissa on aina joukko ansioituneita tutkimusalan toimijoita, jotka ovat ottaneet tehtäväkseen ampua alas uusimmat muotihömpötykset. Big Data, Behavioural Economics ja Insight'it ovat hallinneet viime vuodet tätä aluetta. Nyt uutena ilmiönä, joka alkaa ärsyttää vakavamielisiä tutkijoita, on asiakkaan ostopolun tutkimukset (path to purchase). Ei ostamisen päätöksenteossa ole kuulemma keksitty mitään uutta kymmeniin vuosiin. Eikä tämäkään ole sitä. Ennen kaikkea vika on siinä, ettei sitä pysty mallintamaan selviksi syy-seuraus -suhteiksi. Se, että ostopolku ei pyri korvaamaan päätöksentekomalleja, vaan kuvaamaan asiakkaan matkaa päätökseen, ei tässä näytä paljoa painavan. Eihän Big Datallakaan ole mitään merkitystä kun se ei kaikesta asiakastiedosta huolimatta kuvaa kattavasti asiakkaan elämää. Eli se ei siis voi toimia. Se, että kumpikin on uusi osa sitä jatkuvasti monipuolistuvaa työkalupakkia, jonka avulla pyrimme entistä paremmin ymmärtämään asiakkaan vaiheita, ei tuo niille armoa tässä fundamentalistijoukossa.

IMG 1253

Behavioural Economics

Yhä enemmän haluttaisiin tutkia asiakkaan reaktiota tuotteeseen eri ympäristöissä. Ihminen liittää brändiominaisuudet tuotteeseen niin voimakkaasti, että menestyminen sokkotestissä ja neutraalissa ympäristössä ei mitenkään korreloi ko. tuotteen kaupalliseen menestykseen. Kuluttaja käyttää tuotetta kaikkine tunnuksineen ja symboleineen tietyssä ympäristössä ja luotettava tuotetestaus edellyttää vastaavan tunnusmerkistön ja ympäristön käyttämistä. Tähän lisätään asiakkaan todellisten intuitiivisten reaktioiden tunnistaminen neurosensoreita, silmänliikekameraa ym. käyttäen.

Toinen aiheeseen liittyvä monissa puheenvuoroissa esiin tuotu ilmiö näyttää olevan, että ihmisen vastauksiin ei usein voi luottaa - ei ainakaan jos hän raportoi omasta toiminnastaan muistinvaraisesti. Tarvitaan todellista käyttöä ja käyttäytymistä rekisteröiviä seurantajärjestelmiä.

IMG 1240

Visuaalisuus

Maailma alkaa näyttää siltä, että sekä kyselyt, tutkimusraportit että presentaatiot alkavat toimia yhtä paljon visuaalisesti, ikäänkuin viestiä yhtä paljon kuvilla kuin tekstilläkin. Hurjimmillaan ne alkavat muistuttaa taideteoksia tai visuaalista ilotulitusta. Tässä voi tulla eteen tilanne, jossa tutkijan tai tutkimustiimin perustaidoilta aletaan odottaa ihan uusia asioita. Jossakin jo arvailtiin, että kohta normaalin tutkimusorganisaation jatkona on varmasti oltava antropologeja, psykologeja ja visualisteja.

IMG 1242

Ja lopuksi. Provokaatio, jossa hahmoteltiin tutkimusmaailmaa vuonna 2020 sisälsi mm. seuraavat heitot: Esomar julkistaa uuden käytännesäännön, joka kieltää yli 10 kysymyksen lomakkeet. Tulevaisuudessa kysytään vähemmän koska vastausten saaminen on niin vaikeaa. Alalle muodostuu uusi ryhmä yrityksiä, jotka keräävät, yhdistelevät, myyvät ja syndikoivat tutkimusdataa eri lähteistä. Sama data käytetään, kun se on kerran saatu, moneen kertaan ja erilaisiin tarkoituksiin.

"Ettäkö huippupalvelun rakentaminen olisi vaikeaa?"

Erilaisissa seminaareissa näkee jatkuvasti esityksiä siitä, miten kehitetään huippupalveluun pystyvä organisaatio. Ihan aiheesta tietysti puhutaan, koska se on oma taiteenlajinsa ja edellyttää vahvaa johtamista. Omat kokemukset näyttäisivät todistavan, että se tuon laadun rakentaminen kyllä onnistuu, jos on oikeat ihmiset ja resurssit. Se, mistä yleensä ei puhuta, on se miksi nuo organisaatiot ovat niin lyhytikäisiä, miksi ne on ikään kuin "ohjelmoitu tuhoutumaan".

Huippuyksikön rakentaminen edellyttää yksinkertaisimmillaan sitä, että annetaan riittävän vahvalle ja oikeanlaisella näkemyksellä sekä kokemuksella varustetulle johtajalle vapaat kädet. Hän voi koota oman organisaation ja saa riittävät resurssit kehittää toimintaa. Sitten tarvitaan kirkas missio, työrauhaa sekä muutama vuosi aikaa.

Lisää vaikeusastetta syntyy, jos johtamis- ja/tai kilpailuympäristö on epävakaa. Todella haastavaa hommasta saa, jos pitää aloittaa vanhasta, vahvasti omissa vanhoissa urissaan pyörivästä organisaatiosta. Tällaisen tuominen uuteen maailmanaikaan onkin sitten todellinen haaste. Näistä uuteen muotoon takomisista näyttää muodostuvan myös dramaattisia ja traumaattisiakin prosesseja, etenkin henkilötasolla.

Sinänsä siis huippuyksikkö on tehtävissä, joko suoraviivaisemmin tai sitten vähän pidemmän kaavan mukaan. Se, miksi ne muutaman vuoden sisällä yleensä ajetaan alas tai muuten silvotaan, ainakin huippuyksikköinä, onkin sitten mysteeri, ainakin ensi ajatuksena. Tämä outo käänne johtuu itse asiassa meidän johtamisjärjestelmistämme. Me yksinkertaisesti suunnittelemme, seuraamme ja johdamme organisaatioita mittareilla, jotka johtavat tähän lopputulokseen. Hyvinä aikoina ja jatkuvan kasvun aikana, huippuyksikkö voi saada olla rauhassa. Ongelmat alkavat, kun toimintaa on pakko tehostaa. Yleensä se tilanne tulee ennemmin tai myöhemmin, kun vanhoja toimintamalleja on pakko uudistaa ympäristön muuttuessa.

Johdon on todella vaikea saneerata tai tehostaa yrityksen toimintaa, jos joku yksiköistä on ikään kuin vapautettu omasta osuudestaan. Normaali johtamisen logiikka ja etiikka edellyttää, että kaikki kantavat oman osuutensa taakasta. Koska huippuyksikön tulokset ovat, määritelmän mukaan, huipputasoa, tuntuu siitä leikkaaminen olevan turvallinen vaihtoehto. Eihän pieni resurssien leikkaus romahduta kaikin puolin hallittua ja varmistettua kokonaistasoa? Tuskin asiakkaat sitä edes huomaavat - toimii päättelyn logiikka. Yleensä sitä nopeammin mitä kovemmat paineet leikkauksiin on, jossain vaiheessa jatkuvaa höyläämistä päädytään tasolle, jossa resurssit eivät todellakaan riitä huipputasaiseen suoritukseen. Sitä varmemmin tämä tapahtuu, mitä kauempana ylin päätöksentekijä on tästä palveluoperaatiosta ja asiakkaista, tai mitä epävarmempi hän on asian suhteen.

On aina turvallinen vaihtoehto "kehittää" toimintaa parantamalla kustannustehokkuutta. Ei ole ketään irtisanottu sen perusteella, sen tekemättömyydestä kylläkin. Niinpä me puhumme asiakkaista ja hyvästä palvelusta kauniita juhlapuheissa. Sehän on eettisesti vastaansanomaton tavoite. Käytännössä sitten kuitenkin ylennämme esimiehiä, jotka puristavat aukiolotunteja tai asiakaskohtaamisia pienimmällä mahdollisella tuntimäärällä. Sehän on kuitenkin se arkipäivän tasolla "mitattava ja rationaalinen johtamisen tavoite".

Edellinen blogikirjoitukseni käsitteli asiakkaan odotusten ylittämistä (27.4.2015). Päätin vielä jatkaa samasta aiheesta hieman toisesta näkökulmasta, nimittäin vieraanvaraisuuden käsitteestä.

Uskon siis, että asiakkaan odotusten pettämisen hinta on dramaattisempi kuin hänen positiivisesti yllättämisensä hyöty. Epävarmuuden vastakohta on luottamus. Luottamus ansaitaan pitämällä lupaukset. Kunniallinen ja toistenkin pärjäämisen huomioiva paikkansa pitäminen vaikeissa tilanteissa, kun ei ole kuin huonoja vaihtoehtoja jäljellä, on vahvempi asiakasta sitova ja koukuttava tekijä kuin mikään markkinointilupaus tai kivojen juttujen tekeminen hyvänä päivänä.

Sen sijaan kukaan ei sano ettemme saisi olla vieraanvaraisia ja hyviä emäntiä/isäntiä. Asiakashan on vieraamme, joka tulee meille kylään joko fyysiseen palvelupisteeseen tai käyttäen jotakin sähköistä kanavaa. Me emme ole Suomessa, omasta historiastamme ja kulttuuristamme johtuen, kovin hyviä palvelemaan toisia nöyrästi. Sen sijaan meillä on erittäin vahva isännyyden ja emännyyden kulttuuri. Ei mitenkään vähennä ison pörssiyrityksen pääjohtajan arvoa, jos hän hakee tuolin kylään tulleelle vieraalle ja kiirehtii noutamaan vieraalle mieluisinta juotavaa keittiöstä. Päinvastoin, tämähän lasketaan pikemminkin osoitukseksi talon vahvuudesta ja terveeksi ylpeydeksi sekä huomionosoitukseksi arvostetuille vieraille. Tämä hyvä palvelu lähteekin vahvuudesta, ei nöyryydestä ja alisteisesta asemasta.

Vastuulliseen vieraanvaraisuuteen kuuluu myös vieraiden auttaminen asioissa, joita he eivät ehkä itse huomaa tai osaa tuoda esille. Tässä riittää, että käyttää ammattilaisena tai isäntänä omaa osaamistaan tai kotikenttäetua ja hyödyttää sillä vierasta. Tämä lähtee asiakkaan tunnistamisesta, ei ehkä nimeltä, mutta kanssaihmisenä ja tietyllä omalla käsikirjoituksellaan toimivana yksilönä. Tässä onkin useimpien hyvien myynti- ja asiakaspalveluhenkilöiden tietämä "keittiön ovi" painaa positiivinen muistijälki asiakkaan mieleen. Ei maksa mitään kun hotellin vastaanottohenkilö varmistaa asiakkaalta, mihin hän jätti autonsa ja huomasiko hän P-paikan maksullisuuden alkavan aamulla tiettyyn aikaan. Tai se, että kertoo asiakkaalle, joka on selvästi väsynyt ja kaipaa ruokaa, että meillä on ravintolassa suuri ryhmä tulossa tiettyyn aikaan, jolloin kannattaa mennä ennen ryhmää tai sitten selvästi myöhemmin, ettei joudu odottamaan kohtuuttomasti.