Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

Luolamies ja internet

Meillä on pääpiirteissään sama tapa ja kapasiteetti käsitellä maailman asioita kuin oli luolamiehellä. Meillä on vain valtavasti enemmän lähtötietoa päätösten pohjana. Emme kuitenkaan pysty ymmärtämään ihmistä, hänen tarpeitaan ja kokemuksiaan, ellemme hyväksy sitä, mistä tulemme sekä millä eväillä yritämme hahmottaa tätä maailmaa. Toivottavasti tästä pohdiskelusta saa ideoita asioiden miettimisessä? Ja, jotta me saamme apua tämän sivuston rakentamisessa, ole ystävällinen ja kommentoi! – Jukka Rastas


Mikropäätökset ja portit - uudenlaisia päätöksiä ja tutkimustilanteita

Tämä kirjoitus on lainausta ja kommentointia Fabian Buderin/GFK Verein esitykseen Esomar-kongressissa Amsterdamissa 13.9.2017. Mukaan on lipsahtanut myös asioita sitä seuranneesta, samaan teemaan (Market Research From a Client Perspective) liittyneestä, ostajapaneelin keskustelusta.

Tutkimustiedon tuottajat ovat uudenlaisen tilanteen edessä; osa päätöstilanteista on muuttunut tiuhaan ja lyhyellä ennakoinnilla tehtäviksi mikropäätöksiksi. Päätöksenteko, tai itse strategia ikäänkuin "taipuu" pienten juoksevien päätösten mukana. Voi olla, että päättävä taho tekee tarkennuksia aiempiin linjauksiin vähän väliä, oli sillä käytössään asiaan liittyvää tutkimustietoa, tai ei. Tutkimustoiminto voi ihan itse päättää, haluaako olla mukana yhtenä tekijänä päätöksen pohjana, vai ei. Aikaa voi olla esimerkiksi kaksi viikkoa. Siinä ajassa on synnytettävä jotain tietoa, tai sitten on vain unohdettava juttu ja jätettävä se muille. Liiketoimintaympäristöt muuttuvat niin nopeasti, että tämä on totta yhä useammassa liiketoiminnassa.

Päätöksenteon portit ovat taas jotain, jonka olemassaolo tai vastaantulo tiedetään tai voidaan ennakoida etukäteen. On pakko päättää isommasta investoinnista, laajennuksesta uudelle alueelle, uuteen tuotteeseen tms. Se tehdään perusteellisemman valmistelun pohjalta ja sitoo linjauksia kiinni taas vähäksi aikaa eteenpäin. Nämä ovat kuin "vanhan ajan päätöksiä".

Iso, mega- tai gigaluokan muutos on myös se, että päätöksentekoon käytettäviä tiedon lähteitä tulee koko ajan lisää. Erilaiset sähköiset järjestelmät synnyttävät jatkuvasti valtavia virtoja dataa, jota järjestelmät ja analytiikka prosessoivat mittareiksi, aikasarjoiksi jne. IoT ja AI tulevat vielä synnyttämään mega- tai gigaluokan hyökyaallon uutta tietoa. Onko se sitten informaatiota tai näkemystä (insight) on sitten toinen juttu. Markkinatutkimus joutuu yhä useammin "taistelemaan kaistaleveydestä" päätöksenteossa. Ei ole itsestään selvää, että se on pääasiallinen tai edes tärkeimpiä lähteitä harkitessa päätöksiä.

Kuka tulee voittamaan taistelun päätöksenteon tiedon lähteenä?

Tässä jonkinlainen visualisointi mikropäätöksistä ja porteista, toteuvan strategian muotona ...

Kuva 1.jpg

Kuva2.jpg

Kuva3.jpg

Tarjoammeko asiakkaille rivin suunnistusrasteja vai luontevasti eteenpäin johtavan tien?

Koska toimimme organisaatioissa tehtävittäin jaettuina funktioina, siiloina, mittaamme ja kehitämme asioita myös erillisinä siiloina. Moni- ja ylikanavaympäristöissä tämä vain lisääntyy, kun eri palvelupolun vaiheet voivat olla täysin eri "ulottuvuuksissa". 

Amerikan puolella on tutkittu (HBR 9/2013 "The Truth About Customer Experience"), että yksittäisten asiakaskohtaamisten kanavien, touchpointien, laatu on yleensä aina parempi kuin asiakkaan kokonaisen kokemuksen. Kun viilaamme yksittäisiä kohtaamispisteitä, meiltä jää väkisin huomaamatta kuolleita kulmia, huonosti viitoitettuja risteyksiä jne. Sitten, kun asiakas taas löytää oikean paikan ja on siellä oikeaan aikaan, yritämme kyllä vilpittömästi hoitaa asiat laadukkaasti, parhaimmillaan ainakin.

Touchpointien kehittäminen on välttämätöntä, jotta ne toimivat. Niiden laatua ei vaan saa sekoittaa asiakkaan asiointikokemuksen laatuun. Se on eri asia. Sitä pitää tutkia kokonaisuutena, elämällä mukana vaikka  päiväkirja- tms. tutkimusten avulla.

 AdobeStock 68631943

Asiakas- vai itsekeskeisyysstrategia?

Research World -lehden marras-joulukuun numerossa oli oivaltava artikkeli (Inverting the Research by Rebecca Brooks) siitä, miten yritysten ja brändien ikäänkuin asiakaskeskeisyys on yleensä itse asiassa varsin narsistista. Kaikki haluavat koko ajan tietää, mitä mieltä asiakas on heistä. Kirjoittaja vertasi tätä asiakkaan kokemuksena samaan, että olisi treffeillä ihmisen kanssa, joka alinomaa kysyy seuralaiselta mitä mieltä tämä on hänestä. Hän on koko ajan utelemassa, mitä toinen aikoo kertoa hänestä muille ihmisille ja kysymässä, miten tämä vertaisi häntä muihin treffikumppaneihinsa. Asiakkaan kannalta useimmat ns. asiakaskeskeiset yritykset kuulostavat itsekeskeisiltä, neuroottisilta painajaisilta.

Artikkelin kirjoittajan huomio rimmaa jotenkin todella hyvin sen epäuskoisuuden kanssa, jota olen kokenut tästä asiakaskeskeisyyshuumasta. Minulle on yhä syvemmin tullut käsitys, että useimmat eivät oikeasti ole vaivautuneet miettimään, mistä on aikuisten oikeasti kysymys. Uudessa digitalisaation ajassa kuluttaja ja asiakkaamme on muuttunut tekemisen kohteesta tekijäksi, eli objektista subjektiksi. Häntä ei ihan oikeasti juuri kiinnosta, miten me kehittelemme asioitamme niin kauan kuin homma toimii. Sitten kun ei enää toimi, hän onkin jo muualla.

Meidän pitäisi tuottaa asiakkaalle arvoa siitä, että hän on meidän asiakkaamme. Todellista asiakasymmärrystä olisi ymmärtää mihin, milloin ja miten hän käyttää meitä. Pitäisi muistaa, kuka hän on ja mitä hänestä tiedämme, jottei hänen aikaansa hukata samojen tietojen keräämiseen uudelleen ja uudelleen. Pitäisi tajuta milloin on lisäarvoa olla hiljaa ja antaa rauha kaikessa media- ja yhteyspommituksessa. Lopuksi pitäisi tajuta, milloin pitää tehdä "positiivinen interventio", pysäyttää asiakas, käyttää erikoisosaamistamme ja näkemystämme sekä pistää hänet miettimään, mitä pitää tehdä, jotta hänellä on tulevaisuudessakin omalta kannaltaan optimaalinen ratkaisu. Silloin tuotamme todellista kumppanuusarvoa.

Eiköhän näissä asioissa päde samat lainalaisuudet kuin ihmistenkin välillä. Ihmisistähän tässäkin on loppujen lopuksi kyse. Pitää tuntea toinen niin, että pelisilmä kertoo, milloin on aika olla hiljaa, milloin kuunnella ja milloin puhua. Silloin ei tarvitse kilpailla puolihysteerisellä huomionhakemisella, vaan tulee kuulluksi omana itsenään. Tämä tietysti tarkoittaa, että pitäisi olla todellista ymmärrystä toisesta.

 

109198 20160518

Miten ymmärtää asiakasta ja hänen kokemustaan?

Olemme huomanneet, osin jopa yllätykseksemme, että nykyään kuluttaja on hyvinkin valmis jakamaan kokemuksensa kanssamme. Tämä edellyttää, että asia on oikein esitetty, tekninen toteutus on helppokäyttöinen ja että tämä avautuminen hyödyttää molempia osapuolia. Ei voi vain kerätä ja ottaa, vaan ihmisiä pitää kohdella arvostettuna kumppanina. Pitää antaa takaisin jotain merkityksellistä. Se voi olla vaikka jotain, joka auttaa ihmistä paremmin ymmärtämään kuka hän on ja miten toimii. Tämän tyyppiset järjestelyt ovat selvästi nousemassa esiin normaalien haastattelupalkkoiden sijaan.

Digitalisaation ajan kuluttaja kokee, oppii, hakee vaihtoehtoja ja tekee alustavia valintoja jatkosta koko ajan. Myyjän järjestelmistään näkemä ostokäyttäytyminen ei yleensä ole kuin "loppusuora". Siksi meidän, jos haluamme ymmärtää, miten ja miksi kuluttaja ilmaantuu kauppaan, palvelupisteeseen tai nettikauppaan niin kuin ilmaantuu, täytyy elää asiakkaan mukana silloin, kun hän valmistautuu tähän finaaliin. Joskus hän tulee lähes valmiin ratkaisun kanssa, ja joskus ilman mitään ajatusta siitä. Kaikelle on omat syynsä, reunaehtonsa ja muotonsa juuri hänen arjessaan. 

Olemme olleet positiivisesti ilahtuneita siitä, että miten hyvin kuluttajan omaan älypuhelimeen asennettavaan app:iin perustuvat digitaaliset päiväkirjat toimivat. Kun tiedon ja ymmärryksen keräämisessä on realistinen mutta kirkas tavoite ja toimivat välineet, saadaan ihmisten arjesta parhaimmillaan, erään toimeksiantajamme sanoin, "lähes inhorealistinen" kuva. Tähän toimivuuteen vaikuttaa varmaankin myös se, että toteuttajalla on riittävä luottamus näiden arjen panelistien keskuudessa. Täytyy ikäänkuin olla pääsy "takaovesta" ihmisten elämään ohi nykyisen valtavan viesti- ja informaatiopommituksen. Helpointa heille olisi lähtökohtaisesti sanoa ei. Vaatii luottamusta päästää joku toinen näkemään arkesi.

Voisi olla hyvä "reality check" markkinointi-ihmisille ja sähköisten palvelumallien kehittäjille, kun he kerran katsoisivat mitä asiakkaat oikeasti puuhaavat arjessaan vähän pidemmällä tarkasteluajanjaksolla. Eivätkä kaikki havainnot suinkaan ole kritiikkiä, sieltä löytyy myös paljon toimivia järjestelyitä ja joskus niitäkin, joissa kuluttajat "kaappaavat" tuotteen ja alkavat käyttää sitä ns. väärin. Syntyykin ihan uusia tapoja päästä kuluttajan kannalta todelliseen tavoitteeseen.

ppfbkaupunki3origPpcolor

"Ettäkö huippupalvelun rakentaminen olisi vaikeaa?"

Erilaisissa seminaareissa näkee jatkuvasti esityksiä siitä, miten kehitetään huippupalveluun pystyvä organisaatio. Ihan aiheesta tietysti puhutaan, koska se on oma taiteenlajinsa ja edellyttää vahvaa johtamista. Omat kokemukset näyttäisivät todistavan, että se tuon laadun rakentaminen kyllä onnistuu, jos on oikeat ihmiset ja resurssit. Se, mistä yleensä ei puhuta, on se miksi nuo organisaatiot ovat niin lyhytikäisiä, miksi ne on ikään kuin "ohjelmoitu tuhoutumaan".

Huippuyksikön rakentaminen edellyttää yksinkertaisimmillaan sitä, että annetaan riittävän vahvalle ja oikeanlaisella näkemyksellä sekä kokemuksella varustetulle johtajalle vapaat kädet. Hän voi koota oman organisaation ja saa riittävät resurssit kehittää toimintaa. Sitten tarvitaan kirkas missio, työrauhaa sekä muutama vuosi aikaa.

Lisää vaikeusastetta syntyy, jos johtamis- ja/tai kilpailuympäristö on epävakaa. Todella haastavaa hommasta saa, jos pitää aloittaa vanhasta, vahvasti omissa vanhoissa urissaan pyörivästä organisaatiosta. Tällaisen tuominen uuteen maailmanaikaan onkin sitten todellinen haaste. Näistä uuteen muotoon takomisista näyttää muodostuvan myös dramaattisia ja traumaattisiakin prosesseja, etenkin henkilötasolla.

Sinänsä siis huippuyksikkö on tehtävissä, joko suoraviivaisemmin tai sitten vähän pidemmän kaavan mukaan. Se, miksi ne muutaman vuoden sisällä yleensä ajetaan alas tai muuten silvotaan, ainakin huippuyksikköinä, onkin sitten mysteeri, ainakin ensi ajatuksena. Tämä outo käänne johtuu itse asiassa meidän johtamisjärjestelmistämme. Me yksinkertaisesti suunnittelemme, seuraamme ja johdamme organisaatioita mittareilla, jotka johtavat tähän lopputulokseen. Hyvinä aikoina ja jatkuvan kasvun aikana, huippuyksikkö voi saada olla rauhassa. Ongelmat alkavat, kun toimintaa on pakko tehostaa. Yleensä se tilanne tulee ennemmin tai myöhemmin, kun vanhoja toimintamalleja on pakko uudistaa ympäristön muuttuessa.

Johdon on todella vaikea saneerata tai tehostaa yrityksen toimintaa, jos joku yksiköistä on ikään kuin vapautettu omasta osuudestaan. Normaali johtamisen logiikka ja etiikka edellyttää, että kaikki kantavat oman osuutensa taakasta. Koska huippuyksikön tulokset ovat, määritelmän mukaan, huipputasoa, tuntuu siitä leikkaaminen olevan turvallinen vaihtoehto. Eihän pieni resurssien leikkaus romahduta kaikin puolin hallittua ja varmistettua kokonaistasoa? Tuskin asiakkaat sitä edes huomaavat - toimii päättelyn logiikka. Yleensä sitä nopeammin mitä kovemmat paineet leikkauksiin on, jossain vaiheessa jatkuvaa höyläämistä päädytään tasolle, jossa resurssit eivät todellakaan riitä huipputasaiseen suoritukseen. Sitä varmemmin tämä tapahtuu, mitä kauempana ylin päätöksentekijä on tästä palveluoperaatiosta ja asiakkaista, tai mitä epävarmempi hän on asian suhteen.

On aina turvallinen vaihtoehto "kehittää" toimintaa parantamalla kustannustehokkuutta. Ei ole ketään irtisanottu sen perusteella, sen tekemättömyydestä kylläkin. Niinpä me puhumme asiakkaista ja hyvästä palvelusta kauniita juhlapuheissa. Sehän on eettisesti vastaansanomaton tavoite. Käytännössä sitten kuitenkin ylennämme esimiehiä, jotka puristavat aukiolotunteja tai asiakaskohtaamisia pienimmällä mahdollisella tuntimäärällä. Sehän on kuitenkin se arkipäivän tasolla "mitattava ja rationaalinen johtamisen tavoite".