Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

Tuhansia kohtaamisia, mutta millaisia?

(teksti julkaistu alunperin Franchising Suomessa 2001 –vuosikirjassa)

Minkä liikeidean asiakkaasi todellisuudessa kohtaa?

Ketjutoimintaan täytyy asennoitua vakavasti ja kehittää sekä työkaluja että osaamista sen laadukkaaksi hoitamiseksi. Asiakaspalvelu on todellinen osaamis- ja taitolaji ja siihen on pakko satsata aikaa ja kehittämispanosta, jos tavoitteena on luoda kilpailukykyä ja elinvoimaa omalle liikeidealle. Ketjukonsepti on ketjumuotoisen yrityksen työkalu määritellä oma liikeideansa ja sen käytännön toteutus.

Ketjukonseptilla on itse asiassa monta tärkeää merkitystä yrityksen kehittämisessä. Hyvä ketjukonsepti toimii:

- liikeidean todentajana. Ketjukonsepti on se ”raamattu”, jossa liikeidea on purettu ymmärrettävään muotoon. Sitä tulisi päivittää jatkuvasti vastaamaan viimeistä tietoa ja päätöksiä yhteisen toimintamallin muodosta.

- toimintasuunnitelmana sille, miten asiakkaille toteutetaan liikeidean mukaiset lupaukset. Eri osa-alueiden, kuten esim. koulutus, hankinnat ja ulkoinen markkinointi, omien toteutussuunnitelmien tulisi rakentua ketjukonseptin määrittelemien tavoitteiden pohjalle.

- viestintävälineenä kerrottaessa omalle henkilökunnalle ja yhteistyökumppaneille, mitä ollaan tekemässä. Ei ole mahdollista yhdistää suurta joukkoa ihmisiä etenemään kohti yhteistä päämäärää, jollei pystytä viestimään selvästi ymmärrettävällä tavalla minne ollaan matkalla.

- ketjun yhtenäisyyden ja tasalaatuisuuden seuraamisen perustana. Ketjukonseptiin on määritelty ne kulmakivet, joiden noudattaminen muodostaa yhtenäisen ketjun. Siinä tulisi myös olla määriteltynä, mikäli ja missä olosuhteissa ketjun tavoitteista voi poiketa.

Kaiken kaikkiaan toimintamallin tai ketjukonseptin pitäisi olla yrityksen käsikirjoitus siitä, mitä sen tulevaisuus tulee olemaan. Niistä asioista, joita aletaan työstää säännönmukaisesti, voi tulla osa osaamista tulevaisuudessa. Asiat, joita ei määritellä tavoitteiksi tulevat jäämäänkin saavuttamatta. On tärkeää yrityksen kehityksen kannalta, että saadaan koko organisaatio liikkeelle oppimaan niitä taitoja, joilla aiotaan päihittää kilpailijat jatkossa. Erilaiset tavoitteista johdetut yhteiset toimintamallit ovat johdon välineitä johtaa juuri tätä kehitystä.

Johtamisen haasteita palveluyrityksessä

Ketjun johtaminen on taitolaji. Oman huomattavan haasteensa johtamiseen tuovat laajamittaiseen palvelutoimintaan liittyvät erityiset ominaisuudet.

Palvelutuotteeseen ja -tuotantoon liittyvä johtamisen erityinen haaste on se, että palvelujen markkinointi perustuu lupausten myymiseen. Palvelu on ei-konkreettinen tuote, joka tuotetaan jokaista asiakasta varten erikseen. Palveluja ei voi varastoida eikä siirtää. Tavaran asiakas voi usein tarkastaa tai tutustua siihen ennen ostopäätöstä. Palvelua ostaessaan hän saa vain lupauksen siitä, että joku tulee tekemään jotakin. Vasta jälkikäteen hän tietää pidettiinkö se lupaus, johon perustuen ostopäätös tehtiin. Haastavaa laajamittaisessa palvelutoiminnassa on se, miten yritys hallitsee sekä lupauksen antamisen että lunastamisen kaikkialla missä yrityksen värien alla toimitaan.

Ulkoista markkinointiakin tärkeämpää asiakkaan odotusten muodostumiselle ovat hänen aikaisemmat kokemuksensa yrityksestä ja muista vastaavista yrityksistä. Joka kerta kun asiakas kohtaa yrityksen hän vertaa sitä mitä hänelle tehdään siihen, mitä markkinointi on luvannut. Lisäksi jokainen kohtaaminen muokkaa ja uusii asiakkaan odotuksia seuraavaa kohtaamista varten. Asiakkaan odotukset elävät. Kukaan ei vakavissaan voi kuvitella täyttävänsä kaikkien asiakkaiden kaikkia odotuksia. Sen sijaan yritys voi ohjata ja kontrolloida sitä, mitä siltä odotetaan toteuttamalla johdonmukaisesti ja tasalaatuisesti luvatut asiat.

Franchise-ketjun johtamisen haaste

Jos laadukkaiden ja ennen kaikkea tasalaatuisten palvelujen tuottaminen on sinälläänkin haastavaa toimintaa, on se sitä erityisen paljon ketjussa, jossa käytännön asiakasvastuuta hoitavat sopimuskumppanit. Tämä asettaa aivan erityisiä vaatimuksia yrityksen johtamiselle. Ei liene sattuma, että suurimmat franchise-ketjut ovat erittäin tiukasti ja selkeästi konseptoituja.

Konseptinmukaisen toiminnan johtamiseen tarvitaan välineitä. On pystyttävä ilmaisemaan yksiselitteisesti ja ymmärrettävästi mikä tavoite on. On pystyttävä suunnittelemaan ja kuvaamaan millä prosesseilla tavoitteisiin päästään. Ja lopuksi on pystyttävä mittamaan päästäänkö tavoitteisiin vai ei, jotta pystytään reagoimaan ongelmiin ja palkitsemaan oikeista suorituksista.

Palveluorganisaation henkilöt kohtaavat asiakkaat usein eri puolilla maata, eikä toimintaa voi kontrolloida seisomalla selän takana. Etulinjassa olevien on itse vastattava tavoitteiden toteutumisesta - ymmärrettävä, sitouduttava ja osattava toteuttaa asiat. Itse asiassa hekin kaipaavat mittareita, jotta tietävät, miten onnistuvat työssään.

Miten mitata konseptin toteutumista?

Kaikki toiminta koostuu pienemmistä paloista, osatoiminnoista. Jokainen ihminen kokee esim. ystävällisyyden omalla tavallaan, oman elämänkokemuksensa pohjalta. Palvelutuotteen osana asiat tulee purkaa sellaisiin tavoiteosiin, että kaikki ihmiset ymmärtävät tavoitteet samalla tavalla. Esimerkiksi ystävällinen palvelu on määriteltävissä asiakasta arvostavaksi asenteeksi, hymyksi, katsekontaktiksi, keskittymiseksi asiakkaaseen, ymmärrettäväksi viestimiseksi ja subjektiiviseksi tunteeksi ystävällisyydestä. Palvelutuotteen kunnianhimoisen kehittäjän tulee pystyä määrittelemään kaikkien olennaisten suoritusprosessien osalta riittävä ja realistinen tavoite ko. prosessin eri vaiheille ottaen huomioon yrityksen rakenteen, prosessit, miehityksen ja liikeidean.

Kun prosessi on purettu näin pitkälle, on samalla luotu pohja myös toteutumisen mittaamiselle. Sen jälkeen on mahdollista havainnoida pystytäänkö eri osaprosessien tavoitetilat saavuttamaan ja minkälaisissa tilanteissa ongelmia alkaa esiintyä.

Sekä prosessien purkamisessa osatavoitteisiin että toteutuksen laadun seurannassa on syytä kuitenkin muistaa terveen järjen käyttö. Kaikki maksaa joko suorana kustannuksena tai huomion kiinnittymisenä seurattaviin asioihin. Ei missään nimessä kannata määritellä ja seurata muita kuin liikeidean kannalta olennaisia asioita. Eri prosesseilla on kriittisiä kohtia, jotka paljastavat varsin armottomasti ollaanko oikeilla raiteilla vai ei. Valvonnan kannalta riittää kyseisten kriittisten kohtien seuranta.

Esimerkiksi nopeaan asiakkaiden läpiprosessointiin perustuvissa palveluissa, kuten pikaruokapaikoissa tai esim. elokuvateatterin kassalla, ovat palveluprosessin tehokkuus ja rytmitys aivan varmasti olennaisia muuttujia, joita täytyy myös seurata, koska koko liikeidea perustuu suurten asiakasmäärien tehokkaaseen läpimenoon ruuhka-aikoina. Kaikki sellaiset palvelun vuorovaikutuksen osatekijät, joita ei voi ruuhka-aikana kuitenkaan tehdä, kannattaa jättää pois. Miksi asettaa tavoitteita, joita kukaan ei edes kuvittele voivansa toteuttaa kun asiakkaita on jonossa? Toinen esimerkki kriittisistä tekijöistä voi olla se selvitetäänkö asiakkaan tausta ja asiakashistoria, eli tunnistetaanko asiakas esimerkiksi pankin palveluneuvojan luona. Konsultoivaan myyntiin ei päästä, jos ei tiedetä kuka asiakas on ja miten hänen asiointikokonaisuuttaan voitaisiin kehittää. Läpimenoajalla ja toiminnan tehokkuudella ei todennäköisesti ole kovinkaan kriittistä merkitystä, eikä niitä tässä tapauksessa kannata painottaa, jottei henkilökuntaa ohjattaisi keskittymään epäolennaiseen.

Mittaaminen on vahva ihmisten ja arvostusten johtamisväline. Mittaa vain asioita, joiden haluat toteutuvan. Älä mittaa yleisestä mielenkiinnosta. Olennaiset asiat häviävät epäolennaisten joukkoon, eikä kukaan lopuksi enää jaksa seurata tuloksia.

Konseptin seurannan hyöty

Silloin, kun ketjukonseptin mittaristo on tehty oikein ja käytännön mittaukset toteutetaan riittävällä säännöllisyydellä ja laadulla, syntyy ketjulle useita olennaisia hyötyjä mittaamisesta.

Ketjujohdon kannalta toimiva mittaristo poistaa mutu-tuntuman myös ketjun toimintamallien ja laadun tasaisuuden alueelta ja korvaa sen faktoilla siitä, mitä oikeasti tapahtuu. On mahdollista ymmärtää sekä ongelmien laajuus että hajonta eri puolilla ketjua. Kehittämistoimien avuksi nähdään missä määrin todellista kehitystä tapahtuu. Johdolle syntyy myös käytännön apuvälineitä käsitellä ongelma-alueita yksittäisten yrittäjien kanssa. Ketjun markkinoinnissa voidaan rohkeammin vedota todelliseen osaamiseen ja laatuun, ilman että lupaus kääntyy itseään vastaan.

Ketjuyrittäjän on mahdollista ymmärtää havainnollisesti mitä häneltä odotetaan. Hänellä on käytössään myös johtamisväline keskusteluihin oman henkilökunnan kanssa. Useimmat ketjujohdon ongelmista kohtaavat jokaista ketjun yrittäjääkin, tosin pienemmässä mittakaavassa. Kilpailuhenkiset yrittäjät haluavat lisäksi nähdä miten he pärjäävät suhteessa kollegoihin. Vuosien varrella jatkuvan tsemppaamisen ylläpitäminen on helpompaa, jos kokee olevansa osa suurempaa kokonaisuutta ja voi terveen kilpailun hengessä nähdä miten omat kehitystoimet näkyvät yksikön laadussa.

Viimeisenä, mutta ei suinkaan vähämerkityksellisimpänä: asiakaspalveluhenkilökunta tarvitsee huomiota ja oikeudenmukaista palautetta omasta osaamisestaan ja työssä jaksamisesta. Käytännössä ketjujohdolle tulee usein yllätyksenä palautetta kentältä mittausten jälkeen, että oikein toteutettuna toiminnan laadun seuranta on hyvin motivoivaa ja auttaa jaksamaan etulinjassa. On tärkeää, että ihmiset näkevät, että heidän työllään on merkitystä, ja että siitä välitetään. Rakentava kritiikkikin ”ostetaan” paremmin, kun se on osa johdonmukaista ja tasapuolista toiminnan laadun arviointijärjestelmää, jossa myös osaaminen ja onnistumiset nousevat esiin.