Suomeksi | In English

Palvelu 3.0

CRM - järjestelmien korpitaival?

(teksti julkaistu alunperin Exba-lehdessä 3/2001)

Asiakassuhdemarkkinointi on lyönyt itsensä läpi lähes toimialalla kuin toimialla. Maagisista kirjaimista CRM (Customer Relationship Marketing) odotetaan lunastajaa monen yrityksen toiveille kilpailuedusta pidempiaikaisten ja nimenomaan kannattavampien asiakassuhteiden muodossa.

Lyhenteen CRM ympärille on muodostunut kuuma miljardibuumi sekä konsultoinnissa että tietojärjestelmä-markkinoilla. Kuitenkin julkisuudessa esiintyy nimekkäitä alan vaikuttajia, jotka kertovat, että esimerkiksi 80 % CRM-järjestelmistä epäonnistuu. Onko kyseessä väärä strategia, vai onko järjestelmien toteutuksessa jotain, jota ei saada hallintaan?

Itse uskon, että asiakassuhdemarkkinoinnin käsitteessä on perustavaa laatua olevaa viisautta. Eivätkö tuhansien vuosien käyttökokemukset asiasta riitä todentamaan, että siinä on elämänvoimaa? Pyrimme nyt vain ymmärtämään, miten asiakassuhdemarkkinointia sovelletaan massaräätälöinnin maailmassa, reilun satavuotisen teollisen massatuotannon jakson jälkeen.

CRM-maailman toimeenpano on ollut iso, radikaali muutos useimmille sitä soveltaville organisaatioille. On tehty isoja strategisia linjauksia, organisoiduttu niiden mukaan ja rakennettu uudenlaisia tietojenkäsittelyllisiä valmiuksia. Useat ongelmista lähtevät uskoakseni siitä, että todellisen asiakassuhdemaailman ja -kulttuurin luomisen täytyy seuraavassa vaiheessa ulottua asioihin, joita ei voi päättää keskitetysti eikä toteuttaa pelkästään investoimalla riittävästi miljoonia. CRM-maailmasta täytyy tehdä osa sekä kaikkien asiakkaan kohtaavien työntekijöiden että myös itse asiakkaiden maailmaa, asenteita ja käyttäytymistä. Kyse on jostain aivan muusta kuin pelkästä paremman asiakastiedon keräämisestä ja asiakasprofiilin pohjalta räätälöityjen tarjouksien lähettämisestä.

Nykyajan palveluissa ei yleensä ole - sen enempää tuottaja- kuin asiakaspuolellakaan - aikaa tiheisiin kohtaamisiin, edes puhelimessa. Ne kerrat ovat ratkaisevan tärkeitä, kun asiakkaaseen saadaan yhteys tai on varaa kohdata asiakas henkilökohtaisesti joko palvelupisteessä tai puhelimessa. Oma kokemukseni on ollut, että useilla kymmenillä prosenteilla asiakkaista, jotka on luokiteltu tietojärjestelmien avulla, on vääriä tai vanhentuneita luokitustietoja. Kohtaaminen voi olla ainoa tilaisuus vuosiin korjata tiedot ja saattaa asiakas oikean asiointiuran alkuun. Ja tämän jälkeen pitäisi varsinaisen työn vasta alkaa.

Palvelujen massaräätälöinnissä pyritään teollinen tuottavuus ja asiakaskohtaisuus yhdistämään tietojärjestelmien avulla. Asiakkaalle pystytään vakioiduista tuoteprosesseista räätälöimään juuri hänelle sopiva kombinaatio palveluita. Tosin kokonaisuudesta tulee helposti niin monitahoinen, että asiakas ei itse ilman asiantuntijan ohjausta pysty sitä rakentamaan. Usein palvelun tuottaja myös tähtää tietynlaisen asiointikokonaisuuden luomiseen, jonka pitäisi olla sekä markkinoilla kilpailukykyinen että taloudellisesti pitkällä ajanjaksolla kannattava. Asiakas voi omankin etunsa vuoksi kaivata ohjausta tähän optimaaliseen ratkaisuun päätymiseksi.

Asiakkaan kohtaava henkilökunta onkin saamassa aivan uudenlaisen avainpelaajan roolin asiointikokonaisuuksien muotoilussa. Heidän pitää varmentaa asiakkaan taustatietojen oikeellisuus, kartoittaa asiakkaan todellinen tarve, luoda luottamus, jotta asiakas on valmis kuuntelemaan ja ohjata asiakas valitsemaan molemmille osapuolille toimiva ja kannattava ratkaisu.

Ongelma useille ja satumainen kilpailuvaltti toisille on se seikka, että tämä asiakkaan maailman todellinen kohtaaminen edellyttää aivan uudenlaista roolia palveluhenkilökunnalta. Se edellyttää uutta proaktiivista vastuun kantoa, näkemyksellisyyttä oman liiketoiminnan ja asiakkaan tavoitteista; kaiken kaikkiaan uutta avainpelaajaa joukkueeseen. Käytännön ongelma on se, että kohtaamisia hoitavat organisaatiot on vieläkin usein rekrytoitu ja johdettu vanhan liukuhihnamaailman säännöillä.

Asiakassuhdestrategian omaksuminen ja organisointi on vaativa tehtävä. Aivan yhtä vaativaa on sen työstäminen todelliseksi tasaiseksi laaduksi toteutusorganisaatiossa. Se ei ole helppoa eikä tapahdu hetkessä. Ihmisten täytyy yksinkertaisesti kasvaa uuteen identiteettiin ja suhteeseen koko organisaatioon nähden. Näitä ihmisiä täytyy myös johtaa eri tavalla. Voittajia tällä pitkällä marssilla tulevat olemaan ne organisaatiot, jotka uskaltavat ottaa voimakkaasti arvot ja tekemisen kulttuurin, koko käsitteistön haltuunsa. Ne uskaltavat konkretisoida ja mallintaa toimintansa tukemaan koko organisaation todellista ymmärrystä ja sitoutumista. Ne asettavat yhteisiä tavoitteita, joista ei poiketa, ja mittaavat todellista edistymistä pystyäkseen saavuttamaan todellisia muutoksia. Ja - mikä ei ole helppoa - ne johtavat ihmisiä roolimallein ja esimerkein todentaen, että uusi maailma on totta, eikä sen suhteen tehdä kompromissejä.

Oma lukunsa on asiakas. Palvelutuotannossa asiakas on aina itse osallinen myös tuotantoprosessissa. Hän on eräänlainen osatuottaja (coproducer). Tämä onkin hankala osa palvelutuotteiden mallintamista ja konseptointia. Tuotantoprosessi on mahdollista saada virheettömäksi ja tehokkaaksi vasta kun asiakaskin on saatu ymmärtämään ja tuottamaan oma osuutensa prosessista tavoitteen mukaisesti. Ensikertalaisen asiakkaan ensimmäinen asiointikerta ruuhkaisella pankkiautomaatilla tai kansainvälisellä lentoasemalla voi olla sekä asiakkaalle että palvelun tuottavalle organisaatiolle (teho ja asiakastyytyväisyys) ahdistava kokemus. Asiakkaan opettaminen uuteen asiointitapaan edellyttää sitä, että hänelle konkretisoidaan uusi asia käytännön toimintana. Vasta omien kokemustensa pohjalta asiakas voi alkaa pitää muutosta totena ja muuttaa myös omaa toimintaansa. On helppo kuvitella, kuinka kauan siitä vielä vie, ennen kuin uudesta roolista on tullut itsestään selvä osa asiakkaan maailmaa.

Asiakassuhdemarkkinointia harjoittavilla yrityksillä on vaarana, etteivät ne huomaa, että tietojärjestelmät ja asiakkuusprosessien ympärille organisoituminen eivät vielä riitä. Asiakasrajapinnan on opittava aivan uusi rooli, ja heitä on tuettava ja johdettava siinä. Muuten koko järjestelmän hyödyt jäävät osin matkan varrelle. Lisäksi, vaikka organisaatio pyrkii hoitamaan kaikki tasot uuden maailman sisäänajossa, matka on pitkä. Vie vuosia saada kaikki pelaajat näkemään omat pelipaikkansa ja omaksumaan uudet roolit. Eväät voivat loppua ennen maaliin pääsyä, jos johto on erehtynyt kiinnittämään uskottavuutensa nopean takaisinmaksuajan puolesta.

Tässäkin asiassa lienee viisautta jakaa tavoitteita pienempiin osiin. Varmistaa, että edetään oikeaan suuntaan. Iloita ja palkita siitä, kun todellinen toiminta muuttuu ja tavoitteita saavutetaan. Johtaa omalla esimerkillä ja kirkkaalla visiolla koko organisaatiota ja asiakkaita kohti parempaa maata erämaan takana.