Suomeksi | In English

Ajankohtaista

Onko nykyajan organisaatioissa johtamisvajetta?

Senior Coach, Partner Ellen Lindell Avidiasta poikkesi Palvelu Plussassa vaihtamassa kokemuksia suomalaisten yritysten johtamisen tilasta ja muutoksista viime vuosien aikana.

Numerojohtamisesta tekemisen johtamiseen - numerot ovat aina seurausta tekemisestä

"Organisaatioissa saatetaan tunnistaa, että haasteita johtamisessa on, mutta ei ole paukkuja panostaa siihen", avaa Ellen Lindell keskustelun. Johtoryhmällä on usein luotto siihen, että omalla toiminnalla pystytään saamaan toimintatavat ja käytännöt parempaan kuntoon. Haasteena on se, että omaa toimintaa ei pystytä havainnoimaan; usein tämä jääkin vain toiveen tasolle. "Nykyaika edellyttäisi voimakasta johtamista, mutta samalla herkkyyttä kuunnella", jatkaa Palvelu Plussan toimitusjohtaja Jukka Rastas. Ellen Lindell lisää, että huomioiminen ja läsnäolon merkitys organisaatiossa on erityisen suuri ja oleellinen asia tiukkoina aikoina. "Usein puhutaan paljon hyvien suoritusten jakamisesta ja monistamisesta, mutta sitä on vaikea saada aikaan, jos organisaatiossa ei ole keskustelevaa kulttuuria ja avoimuutta. Tämän pitäisi aidosti lähteä liikkeelle ylhäältä päin organisaatiossa", hän kertoo. "Sillä on myös tärkeä symboliarvo", toteaa Jukka Rastas. Ellen5

Ellen Lindell väittääkin, että toimintatapamuutosten ja uudistumisen suurin este on usein johtoryhmä itse tai keskijohto. "Kun lähdetään muovaamaan muutosta tekemiskielelle (tekemisiksi), usein keskijohto tai osa johtoryhmästä lyö defenssit päälle kun muutokset koskevatkin omaa toimintaa", kertoo Ellen.

100 päivän kriittinen muutosaika

"Johtajat ovat usein oman näkemyksensä vankeja. Asema on usein saavutettu sillä toimintatavalla, joka on siihen asti käynyt. Pitäisi kuitenkin pystyä aina tarkastelemaan miltä osin omaa toimintaa pitäisi pystyä muuttamaan kun yritys kohtaa muutostarpeita. Ihminen pystyy muuttamaan omaa käyttäytymistään ihan miten vaan, jos vain haluaa. Oleellista on motiivi, se kuinka tärkeänä asiaa pitää", Ellen Lindell linjaa. Jos organisaatiossa löytyy asennetta ja näkemys siitä, että kaikki ihmiset ovat tärkeitä ja kaikki pystyvät muuttumaan, muutokset ovat hyvinkin mahdollisia. Merkityksen tunne kannattelee vaikeinakin aikoina (se mitä teen on tärkeää kokonaisuudessa). Jos ihmiset eivät edes halua muuttaa käyttäytymistään, polku on kovin kivikkoinen. Toisinaan voi olla helpompaa vaihtaa ihmisiä. Jos muutosta halutaan, pitää kuitenkin antaa mahdollisuus.

Ellen Lindell puhuu 100 päivän kriittisestä ajasta - siinä ajassa pitäisi muutoksen tapahtua. 100 päivän kehittymisaika on siinäkin mielessä hyvä määre, että sinä aikana yksilöt pystyvät myös itse tunnistamaan haluavatko he olla mukana siinä, mitä muutos tuo mukanaan. "Tämän ajan kuluessa voidaan jo nähdä, mitä meistä voi lähteä syntymään yhdessä. Muutos vaatii aina johtamiselta mm. ajankäytön muutosta, prioriteettien muutosta. Ei voida koko ajan vain lisätä - jotakin pitää jättää välillä pois tai lopettaa. Samoin pitää katsoa aina välillä mitä on saatu aikaan; ei voi koko ajan vain lisätä taakkaa, keskijohto usein uupuukin juuri siihen", Ellen Lindell painottaa.

Coaching apuna muutoksessa

"Tavoitekiima ajaa ihmiset siihen, että koko ajan metsästetään vain uusia tavoitteita eikä pysähdytä miettimään palveleeko näiden tavoitteiden saavuttaminen myös koko yrityksen päämäärien saavuttamista", miettii Ellen Lindell ja jatkaa: "Onko organisaatiossa kilpailevia tavoitteita? Silloin on unohdettu kokonaispäämäärän saavuttaminen. Joskus joku joutuu organisaatiossa luopumaan omista tavoitteistaan (esim. eri projektien toteuttaminen) toisen hyväksi, jotta päätökset johtavat kokonaisuuden kannalta oikeaan suuntaan." "Tätä keskustelua onkin käytävä vähän väliä, koska organisaatiot uupuvat minimimiehityksessään", heittää Jukka Rastas väliin.

Ellen on huomannut väsymyksen ja toivottomuuden coachin työtä tehdessään, sillä eihän coachia ja työnohjaajaa pyydetä organisaatioon jos haasteita ja ongelmia ei ole. Kun vastuullisessa asemassa olevilla henkilöillä on pöydällään liikaa, heiltä saattaa kadota myös fokus: kaikki vaikuttaa tärkeältä eikä enää tunnisteta oleellisimpia ja kiireellisimpiä asioita. "Oman osaamattomuuden tai kykenemättömyyden tunne tulee seuraavassa uupumisen vaiheessa. Epäilykset omasta suoriutumisesta nousevat esille. Ammatillinen itsetunnon murentuminen sekoittaa tekemisen kokonaan. Näköalat katoavat kun asioita on hoidettavana liikaa, asiat vain putoavat päälle."Coachingissa pyritään löytämään selkeys omaan tekemiseen. Kun ihmiset alkavat kuvata coachille ääneen tilannettaan, he alkavat kuulla asiansa uudessa valossa. Asiat, jotka näyttivät isoilta ongelmilta kirkastuvat keskustelujen kuluessa. "Coaching-tilaisuuden arvo onkin usein se, että ihminen saadaan itse löytämään ratkaisu, johon hän voi uskoa. Coach voi kertoa vaihtoehdoista, mutta tärkeää on, että ohjauksessa oleva valitsee itse sopivimman (tai luo uusia) ja alkaa luottaa omiin ratkaisuihinsa. Rohkaisu ja läsnäolon voima puuttuvat usein nykyaikana työyhteisöistä. Ihmisiä pitäisi kannustaa käyttämään omia aivojaan, omaa mielikuvistustaan", kuvaa Ellen Lindell.

"Kaikki näyttää organisaatiokaavioissa ja kuvissa selkeältä, mutta johtamisvaje on monesti ilmeinen. Coaching tarkoittaa alunperin ihmisten oman ajattelun ja ratkaisukyvyn tukemista, kehittämistä, uudistumista, mutta monesti onkin kyse enemmän selviytymisen tuesta." Pelastamisprosessin jälkeen ihmiset kehittyvät, kun heidät on ensin kannateltu vaikeista ajoista yli. "Miksi pitää kriisiyttää organisaatio ennen kuin sinne voidaan antaa täydempää ja parempaa johtamista?", kysyy Jukka Rastas Elleniltä.

Keskijohdon paluu?

Jukka Rastas heittää Ellen Lindellille kysymyksen: "Onko niin, että jos on kovin litteä organisaatio, eikä ole enää lähiesimiestä jonka kanssa puhua, pitää luoda jonkinlainen kollegayhteisö keskustelua varten? Pitääkö tähän luoda jokin malli? Ostetaanko tätä siksi talon ulkopuolelta?" Ellen Lindell vastaa heti: "Pitää luoda malli, joka ohjaa ryhmän energiaa ja osaamista. Kun eletään teollisen ja tietoyhteiskunnan murrosta, monenlaisia esimiehiä on tarvittu tekemisen johtamiseen (työnjohtaja). Siitä on tultu pitkä matka nykytilanteeseen, jossa mukana on myös asiantuntijoita, joiden aivojen tuotoksia pitäisi pystyä ohjaamaan. Nämä ihmiset osaavat johtaa itse itseään kun tietävät mikä heidän roolinsa on, mutta voi kuitenkin käydä niin, että aivojenkantajat alkavatkin elää omaa elämäänsä ja ryhtyvät punnitsemaan asioita omasta näkökulmastaan - tarvitaan joku, joka näyttää myös aivotyöläisille suuntaa. Aivotyötä ei johdeta kaavamaisesti klo 8-16, vaan sitä johdetaan muilla keinoin (kuuntelu, keskustelu, sparraaminen, ratkaisujen hakeminen yhdessä)".

Yhteisöllisyyden tarve organisaatiossa

Jukka Rastas linjaa: "Usein organisaatioissa viedään pois tuki ja jätetään yksin selviämään. Näkisin, että pitää olla käytössä joku ryhmä, vaikka joku muu kuin organisatorinen ryhmä. Ryhmän tehtävänä on tukea ja jakaa hyviä käytäntöjä". Ellen Lindell mainitsee, että esimerkiksi Maija-Riitta Ollila puhuu heimoutumisesta. "Kun on rakennettu tulosyksikköorganisaatioita tai matriisiorganisaatioita, pitäisi löytää ryhmiä, joilla on muitakin yhdistäviä tekijöitä. Nämä ihmiset pitäisi saada tavalla tai toisella yhteen - siitä syntyy yhteisöllisyyden ja merkityksellisyyden tunne. Heimot ja yhteisöt ovat ennenkin pitäneet huolta yksilöistään. Jos ei ole enää antaa johtamisen pyramidimallia organisaatioon, tulee ongelmia jos ei luoda tilalle vertaisryhmiä. Johtajan kypsyyttä on ohjata näitä ryhmiä ja osallistua, mutta ei aina puuttua. Vaaditaankin uudenlaista tilannejohtamista". Ellen Lindell kertoo kyseenalaistavansa ismejä; hänen mielestään oleellista on se, että omaa johtamistyyliä pitää pystyä muuttamaan tilannekohtaisesti.

Tykkäämiskulttuuri organisaatioissa on haaste

Ellen Lindell toteaa, että nykyisin eletään tykkäämiskulttuurissa: työpaikoilla on erityisen tärkeää se, mistä kukakin tykkää. "Kyllä pitkällä tähtäimellä pitääkin tykätä siitä, mitä tekee, mutta se ei tarkoita sitä, ettei myös epämieluisia osatehtäviä pitäisi tehdä ja että suoritukseen ei saisi mitenkään puuttua. Jos saa aina valita vain sen mistä itse tykkää, johtaa se organisaatiossa hajaannukseen", hän painottaa. "Tarvitaan ehdottomasti suuntaa, rajoja ja vastuuta, mutta myös vapauksia". Vanhanmallinen suorituksen johtaminen ja asioihin puuttuminen eivät ole sinänsä kadonneet mihinkään, ne ovat vain saaneet uudenlaisia muotoja ja foorumeja. Eri mittareiden kautta saadaan usein aineeton, näkymätön työ näkyväksi. "Ihmisiä pitää edelleen johtaa ja tekemisiä pitää pystyä arvioimaan. Muuten kaikki on arvailua. Suurimmalla osalla ihmisistä on sisäänrakennettu oikeudentunto, siksi jokaisen työntekijän oikeus on pystyä tunnistamaan työviikon päätteeksi onko hän tehnyt työnsä hyvin", jatkaa Ellen. "Haasteena nykyaikana onkin, että omaa työnjälkeä ei enää näe yhtä konkreettisesti kuin ennen. Pitää luoda tunnusmerkkejä riittävälle suoritukselle", summaa Jukka Rastas keskustelun päätteeksi.

Esimies- ja johtamistaitojen valmentaja ja sertifioitu johdon coach Ellen Lindell kokee olevansa asiakkaidensa onnistumisavustaja ja myönteisen työarjen mahdollistaja. "Ominta aluettani ovat rohkea johtajuus valmentavalla otteella sekä myynnin ja asiakaspalvelun kehittäminen", hän kertoo. Ennen valmennusuraansa Ellen on toiminut vastuutehtävissä myynti- ja asiakaspalveluissa eri toimialoilla ja on vastannut vaativista muutosprosesseista. Näiltä ajoilta on peräisin hänen ja Palvelu Plussan yhteistyö henkilöstön toiminnan mittaamisessa ja kehittämisessä. Lisätietoja: www.avidia.fi